Les entreprises ont calculé : 1 euro investi dans le sport des salariés rapporte 4,60 euros — et elles commencent à agir

✍️ Par la Rédaction Magicfit · ⏱️ Lecture 15 min · 📅 Publié le 6 mars 2026

Investigation · Sport en entreprise · Ce que disent les essais · Sans ratio

« 1 euro investi dans le sport des salariés en rapporte plusieurs » : la formule circule beaucoup, avec des ratios différents selon les sources. Les études sérieuses donnent une réponse plus nuancée. Les premières synthèses, fondées sur des études d’observation, annonçaient des économies importantes. Les essais randomisés menés depuis, plus rigoureux, ont trouvé des effets bien plus modestes à court terme. Voici ce que disent les uns et les autres, ce que prévoit le droit du travail, et comment bâtir un programme utile sans rien promettre.

Une précision d’abord. Le ratio de 4,60 euros pour 1 euro, attribué à une méta-analyse européenne de 2023, ne figure dans aucune publication que nous ayons pu trouver et lire. Il en va de même des pourcentages d’entreprises françaises qui proposeraient un programme sportif, et des baisses d’absentéisme chiffrées qui circulent avec lui. Nous ne les reprenons pas. Ce qui suit s’appuie sur des études publiées et lues.

1. D’où viennent les « retours sur investissement » annoncés

L’idée d’un retour chiffré remonte en grande partie à une synthèse publiée en 2010 dans la revue Health Affairs. Baicker, Cutler et Song y ont réuni la littérature sur les coûts et les économies des programmes de prévention et de bien-être en entreprise, qui associent souvent activité physique, alimentation, arrêt du tabac et dépistage.

Leur estimation est restée célèbre : les dépenses médicales baissaient d’environ 3,27 dollars pour chaque dollar dépensé dans ces programmes, et les coûts liés à l’absentéisme d’environ 2,73 dollars. Les auteurs ajoutaient eux-mêmes qu’il fallait mieux comprendre les mécanismes en jeu et vérifier que ces résultats s’appliquaient plus largement.

Cette réserve était importante. La plupart des études réunies comparaient des salariés qui participaient à un programme à des salariés qui n’y participaient pas. Or ceux qui choisissent de participer ne sont pas forcément comparables aux autres : ils peuvent être en meilleure santé, plus actifs, plus motivés dès le départ. Une partie de l’écart observé peut venir de cette différence, et non du programme.

Enfin, les économies de dépenses médicales ne profitent pas de la même façon à une entreprise selon le système de santé : en France, une part importante des soins est prise en charge par l’Assurance maladie, et non par l’employeur.

2. Ce que montrent les essais randomisés

Pour trancher, il fallait des essais randomisés, où le hasard décide qui bénéficie du programme. Deux grands essais ont été publiés en 2019.

Le premier, mené par Song et Baicker et publié dans le JAMA, a porté sur 160 sites d’une grande entreprise américaine de distribution : 20 sites tirés au sort ont reçu un programme en huit modules sur l’alimentation, l’activité physique et la gestion du stress, animé par des diététiciens ; les autres n’ont rien reçu. Au total, 32 974 salariés étaient concernés, âgés de 38,6 ans en moyenne, dont 45,9 % de femmes. La participation restait limitée : entre 36 % et 45 % des salariés des sites du programme répondaient aux questionnaires et aux dépistages, et chacun suivait en moyenne 1,3 module sur 8.

Après 18 mois, les salariés des sites du programme déclaraient plus souvent faire de l’exercice régulièrement (69,8 % contre 61,9 %) et surveiller activement leur poids (69,2 % contre 54,7 %), deux des 29 indicateurs déclarés suivis par l’essai. Mais le programme n’avait pas d’effet significatif sur les 27 autres indicateurs de santé et de comportement déclarés, sur les 10 mesures cliniques (dont le cholestérol, la tension et l’indice de masse corporelle), sur les 38 mesures de dépenses et de recours aux soins, ni sur l’absentéisme, l’ancienneté ou la performance au travail. Les auteurs concluent que ces résultats invitent à modérer les attentes sur le retour financier de ces programmes à court terme.

Le second, l’étude de Jones, Molitor et Reif publiée dans le Quarterly Journal of Economics, a tiré au sort près de 5 000 salariés d’un grand employeur de l’Illinois. Les auteurs observent d’abord une forte sélection : l’année précédant le programme, ceux qui allaient y participer avaient déjà des dépenses médicales plus faibles et des comportements plus sains que les autres.

Après plus de deux ans, le programme avait augmenté durablement le recours aux dépistages, mais sans effet causal significatif sur les dépenses médicales totales, sur les autres comportements de santé, sur la productivité ni sur la santé déclarée. Leurs intervalles de confiance excluent, selon eux, 84 % des estimations antérieures sur les dépenses médicales et l’absentéisme. Ils rappellent que ces programmes concernent plus de 50 millions de salariés aux États-Unis, et qu’ils sont censés réduire les dépenses médicales, augmenter la productivité et améliorer le bien-être, avec peu de preuves à l’appui.

La leçon est claire : les forts retours annoncés par les études d’observation tiennent en bonne partie à la sélection des participants. Mesurés rigoureusement, sur un ou deux ans, les programmes généraux de bien-être en entreprise ont des effets modestes.

3. Les programmes d’activité physique : des effets réels, mais mesurés

Ces deux essais portaient sur des programmes larges, où l’activité physique n’était qu’un volet. Une méta-analyse publiée en 2025 par Nath et ses collègues s’est concentrée sur les interventions d’activité physique au travail. Elle a réuni 80 essais randomisés contrôlés.

Les interventions réduisaient les plaintes de santé mentale et les plaintes de santé physique, et amélioraient les indicateurs liés à l’organisation, comme l’absentéisme, la satisfaction au travail et la productivité, avec des effets jugés faibles à modérés. Les interventions associant le corps et l’esprit, comme celles qui intègrent la pleine conscience, faisaient mieux que celles qui ne portaient que sur l’exercice. Les interventions en groupe allaient de pair avec une meilleure participation.

Les auteurs observent aussi une relation dose-effet pour les plaintes de santé physique et les indicateurs liés à l’organisation : plus les salariés utilisaient l’intervention, plus les bénéfices étaient grands. Ils appellent toutefois à la prudence, du fait de la forte hétérogénéité des études et d’un risque de biais lié aux différences de départ entre groupes.

En résumé : bouger au travail ou grâce au travail fait du bien aux salariés, et peut améliorer certains indicateurs de l’entreprise. Mais ces effets ne se traduisent pas par un ratio financier fiable, et ils dépendent beaucoup de la participation réelle.

4. Le poids de l’inactivité, avec mesure

Une étude publiée en 2022 dans le British Journal of Sports Medicine par Katzmarzyk et ses collègues a estimé, pour 168 pays, que 7,2 % des décès toutes causes et 7,6 % des décès cardiovasculaires dans le monde seraient attribuables à l’inactivité physique, de 1,6 % des cas d’hypertension à 8,1 % des démences. Cette part était plus de deux fois plus élevée dans les pays à revenu élevé. En nombre de personnes, en revanche, 69 % des décès liés à l’inactivité survenaient dans les pays à revenu intermédiaire, du fait de leur population. Ce sont des estimations pour la population, pas des gains promis à une entreprise : elles justifient l’intérêt d’agir, pas un retour sur investissement chiffré.

5. Moins rester assis : ce qui marche au bureau

Une revue Cochrane de 2018, menée par Shrestha et ses collègues, a examiné 34 études sur les moyens de réduire le temps passé assis au travail, avec 3 397 participants, toutes dans des pays à revenu élevé.

Les bureaux assis-debout, seuls ou accompagnés d’information, réduisaient le temps assis au travail d’environ 100 minutes par jour à court terme, jusqu’à trois mois, par rapport à des bureaux classiques, avec un niveau de preuve jugé faible. Deux études trouvaient encore une baisse d’environ 57 minutes par jour entre trois et douze mois.

Des pauses courtes, d’une à deux minutes toutes les demi-heures, réduisaient le temps assis d’environ 40 minutes par jour par rapport à deux longues pauses, dans une seule étude de faible niveau de preuve. L’information et les conseils seuls n’avaient pas d’effet significatif à court terme, mais une baisse apparaissait à moyen terme. Les auteurs n’ont trouvé aucune étude sur les réunions debout ou en marchant. Ils n’ont pas trouvé non plus de différence entre bureaux debout et bureaux assis-debout, et les postes actifs, comme les bureaux équipés d’un tapis de marche ou d’un pédalier, avaient des effets incertains ou contradictoires sur le temps assis. Mieux vaut donc commencer par les mesures simples avant d’investir dans des équipements coûteux.

Ces résultats sont utiles pour une entreprise : réduire le temps assis passe d’abord par l’aménagement du poste et l’organisation des pauses, plus que par des messages.

6. Ce que prévoit le droit du travail

En France, l’activité physique des salariés s’inscrit dans deux cadres. Le premier est l’obligation générale de l’employeur. Selon l’article L4121-1 du code du travail, il prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs : actions de prévention des risques professionnels, actions d’information et de formation, organisation et moyens adaptés. Il veille à adapter ces mesures aux changements de circonstances.

Un programme d’activité physique peut s’inscrire dans cette démarche de prévention, mais il ne la remplace pas : la prévention des risques professionnels commence par l’évaluation des risques du poste et l’organisation du travail.

Le second cadre est celui du comité social et économique. Selon l’article L2312-78 du code du travail, le CSE assure, contrôle ou participe à la gestion de toutes les activités sociales et culturelles établies dans l’entreprise, prioritairement au bénéfice des salariés, de leur famille et des stagiaires. L’article R2312-35 range parmi ces activités celles qui ont pour objet l’utilisation des loisirs et l’organisation sportive.

Concrètement, une offre sportive pour les salariés peut donc être portée par l’employeur, dans sa politique de prévention, ou par le CSE, au titre des activités sociales et culturelles. Le traitement social et fiscal des avantages accordés aux salariés dépend de la situation : il se vérifie auprès de l’Urssaf et d’un expert-comptable avant de lancer le programme.

7. Les salariés qui travaillent dehors : la chaleur

Tous les salariés ne sont pas assis. Une étude publiée en 2023 dans l’International Journal of Environmental Research and Public Health par Hunt et ses collègues a modélisé l’effet du réchauffement sur les travailleurs en plein air en Australie : d’ici 2041-2080, la durée de travail sûre, avant d’atteindre une température corporelle de 38 degrés ou une perte de sueur de 5 % du poids, baisserait de plus de moitié dans deux villes du sud-est et de 20 à 50 % dans le nord. Pour ces salariés, la santé au travail passe d’abord par la gestion de la chaleur, avant tout programme sportif.

8. Combien d’activité, et pour qui

L’objectif d’un programme se fixe sur les repères de santé publique. Les lignes directrices de l’Organisation mondiale de la santé publiées en 2020 recommandent aux adultes 150 à 300 minutes d’activité physique d’intensité modérée par semaine, ou 75 à 150 minutes d’intensité soutenue, et du renforcement musculaire au moins deux jours par semaine.

Elles recommandent aussi de limiter le temps passé assis et de le remplacer par une activité de n’importe quelle intensité, et rappellent qu’un peu d’activité vaut mieux que pas du tout. C’est un message important au travail : les salariés les plus sédentaires sont ceux qui ont le plus à gagner, et ce ne sont pas toujours ceux qui s’inscrivent les premiers.

Les essais de 2019 l’ont montré : les participants spontanés sont souvent déjà en meilleure santé. Un programme qui ne touche que les sportifs convaincus aura peu d’effet. Le premier enjeu est donc de rendre l’activité accessible à ceux qui n’en font pas : horaires, lieux, niveaux, formats courts.

9. Monter un programme : une méthode en six étapes

Partez des besoins. Interrogez les salariés, de façon anonyme, sur leur activité actuelle, leurs contraintes d’horaires et ce qui les intéresserait. Associez le CSE et, s’il y en a un, le service de prévention et de santé au travail.

Choisissez des formats accessibles. Les interventions en groupe favorisent la participation, selon la méta-analyse de Nath et ses collègues. Des séances courtes sur le temps de pause, des cours collectifs à horaires fixes, un accès à une salle proche du lieu de travail ou des défis de marche sont des formats simples.

Agissez sur le poste de travail. Les bureaux assis-debout et les pauses courtes régulières sont les mesures qui ont le mieux réduit le temps assis dans la revue Cochrane.

Prévoyez l’encadrement. Toute personne qui encadre une activité physique contre rémunération doit, selon l’article L212-1 du code du sport, être titulaire d’un diplôme ou d’un titre adapté à l’activité.

Mesurez la participation, pas un retour fantaisiste. Le nombre de salariés qui participent, leur régularité, et leur avis au bout de quelques mois sont des indicateurs fiables. L’absentéisme peut se suivre, mais il dépend de trop de facteurs pour être attribué au programme seul.

Inscrivez le programme dans la durée. Les effets mesurés dépendent de la participation réelle : un programme lancé en fanfare puis abandonné au bout de trois mois ne produira rien.

10. Ce qu’une salle de sport peut proposer aux entreprises

Pour une salle de sport, les entreprises de son quartier sont des partenaires naturels. Elle peut leur proposer des conditions d’accès pour leurs salariés, des cours à des horaires adaptés, des séances sur site encadrées par des éducateurs diplômés, ou des ateliers sur le renforcement musculaire et la mobilité pour les salariés sédentaires.

Ce que la salle ne doit pas faire, c’est promettre un retour financier. Aucune étude rigoureuse ne permet de garantir à une entreprise un ratio d’économies, ni une baisse donnée de l’absentéisme. La présentation honnête est plus simple : l’activité physique est bonne pour la santé des salariés, les interventions en groupe et régulières sont celles qui fonctionnent le mieux, et la salle apporte un lieu, un encadrement et des horaires qui facilitent la régularité.

Une convention claire avec l’entreprise ou le CSE précise ce qui est proposé, à qui, à quelles conditions, et comment la participation sera suivie. C’est sur cette base, et non sur une promesse de rendement, qu’un partenariat dure.

11. Évaluer son programme sans se tromper

Les essais de 2019 donnent aussi une leçon de méthode à toute entreprise qui veut savoir si son programme sert à quelque chose. La comparaison la plus tentante, entre participants et non-participants, est aussi la plus trompeuse, puisque ceux qui participent allaient souvent déjà mieux.

Une comparaison avant-après sur les seuls participants n’est guère meilleure. L’absentéisme, la satisfaction ou la fatigue varient d’une année à l’autre pour mille raisons : une épidémie saisonnière, une réorganisation, un changement d’équipe. Une amélioration observée après le lancement d’un programme ne lui est pas forcément due.

La méthode la plus solide est celle des essais : comparer des groupes qui ne diffèrent que par l’accès au programme. Une grande entreprise peut, comme dans l’essai de Song et Baicker, ouvrir le programme d’abord sur quelques sites tirés au sort, et comparer leur évolution à celle des autres sites avant de l’étendre. Une petite entreprise ne pourra pas le faire, mais elle peut au moins comparer l’évolution des participants à celle des non-participants en tenant compte de leur situation de départ.

Dans tous les cas, fixez à l’avance ce que vous mesurerez, et sur quelle durée. Les essais montrent que les effets sur les comportements apparaissent plus vite que les effets sur la santé ou les coûts : sur un ou deux ans, il est raisonnable de suivre la participation, la régularité, l’activité déclarée et le ressenti des salariés, plutôt que d’attendre une baisse des dépenses de santé.

Enfin, publiez les résultats tels qu’ils sont, y compris s’ils sont modestes. Un programme apprécié par les salariés qui y participent régulièrement a déjà atteint un objectif utile, même s’il ne produit aucun ratio spectaculaire.

12. Pourquoi les chiffres spectaculaires persistent

Si les essais randomisés sont si nuancés, pourquoi les ratios spectaculaires circulent-ils encore ? D’abord parce qu’ils sont simples et frappants. Ensuite parce que les études d’observation qui les produisent sont plus nombreuses et plus faciles à mener que les essais. Enfin parce que la sélection des participants donne mécaniquement de bons résultats : ceux qui participent allaient déjà mieux.

Jones, Molitor et Reif l’ont observé directement : avant même le programme, les futurs participants dépensaient moins en soins et avaient des comportements plus sains. Une évaluation qui compare simplement participants et non-participants, comme beaucoup le font, attribue cet écart au programme. C’est la meilleure raison de se méfier d’un ratio dont on ne peut pas lire l’étude.

Pour un dirigeant ou un DRH, la question utile n’est donc pas « combien ce programme va-t-il me rapporter ? », mais « est-ce que mes salariés vont réellement bouger plus, et dans de bonnes conditions ? ». C’est cette question que les études permettent de travailler.

13. Ouvrir un club en licence de marque : ce qu’il faut savoir

Si vous envisagez d’ouvrir une salle et de développer des partenariats avec les entreprises, construisez votre prévisionnel sur vos propres hypothèses, sans compter sur des conventions qui ne sont pas encore signées.

Magicfit développe son réseau en licence de marque : 10 clubs en France, une zone exclusive pour chaque club, et aucune redevance en pourcentage du chiffre d’affaires. Avant toute signature, l’article L330-3 du code de commerce impose de remettre au candidat un document d’information sincère et le projet de contrat vingt jours au moins avant la signature.

En résumé

Les ratios d’économies spectaculaires attribués au sport en entreprise viennent surtout d’études d’observation, où les participants allaient déjà mieux que les autres. Les essais randomisés publiés en 2019 n’ont pas retrouvé d’effet sur les dépenses de santé ni sur l’absentéisme à un ou deux ans. Les interventions d’activité physique au travail ont des effets réels mais faibles à modérés sur la santé ressentie et certains indicateurs de l’entreprise, surtout quand elles sont régulières et en groupe, et les bureaux assis-debout réduisent le temps assis. En France, l’employeur les inscrit dans sa démarche de prévention, ou le CSE dans ses activités sociales et culturelles. Un bon programme se juge à la participation réelle, pas à un ratio.

Sources

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